山东能源枣矿集团付村煤业深入实施精益化市场化“两化融合”管理机制，全面落实“六精六提”精益管理模式，不断拓展“两增三降四提升”活动，构建形成了“11369内部市场化”“3773内部精益化运营管理体系”，2022年共完成自主改善小项目34项，创效1300余万元，完成精益大项目9项，创效1900余万元，实现了管理提效、经营增效。

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实施精益生产管理，当好降本增效“助推器”

该公司牢固树立“采掘安撤一体化”的设计理念，按照“一步到位、一次成型”要求，超前谋划采场布局，根据生产现场实际，重新梳理制定成本构成要素，分析重点压控项目，明确降本目标，减少无效施工和重复浪费。

“我们对采区的运输联巷进行重新规划，按照‘一巷多用’的原则，设计规划了63上07运输联巷，满足了6个工作面的共同使用，减少掘进岩巷200米，减少投入200余万元。”该公司总工程师马敬龙说。

为了实现掘进效率提升，该公司开展“日对标竞赛”，重点对掘进专业进行“日对标、日分析、日考核”管理，并将考核奖惩直接到兑现班组，兑现到个人。在123上02运巷掘进施工时，单班定员8人的情况下完成月单进进尺460余米，创出了枣矿集团掘进进尺新标杆，实现单进水平和掘进效率双提升。

做实市场运营机制，擦亮抓稳质效“定盘星”

“我们按照公司、专业线、单位、班组、岗位五级主体架构，分解下达预算指标，层层签订经营目标责任书，实行契约化经营模式。”该公司财务副总师宋照峰说。

他们积极推行现场6S管理，从源头入手，按照采煤、掘进、机电运输、地测通防、洗运、后勤六大专业线模拟市场运作，科学量化业绩指标，采取“一区一策”承包、承责经营方式，薪酬与效益、效率相挂钩。

同时，该公司强力推行“班清班结”核算，明确区长、班长是区队、班组的第一责任人，实行区队自主、班组自治管理，将安全、质量、任务、成本等项目纳入考核，将市场化与精益运营相融合。

深挖内潜精打细算，激活修旧利废“新引擎”

为了进一步深化内部成本管控力度，加强资料物资全生命周期管理，该公司制定了《修旧利废要素市场运行管理办法》，分专业、分类别核定了材料消耗标准，充分利用市场化手段，实行材料费用、工资互换制，执行“清单式”回收考核标准，对废旧物资二次使用的班组和个人给予适当奖励。

“我们坚持‘能用旧的绝不买新，能自修的绝不外委’原则，把节支降耗的重心下移到各班组，积极推行‘大拆小、整变零、长变短’的方式，对废旧物资进行维修复用，大大减少物资的投入采购。”该公司机电设备制修厂厂长朱治宇说。

为了消除“物的浪费”，该公司开发应用了两化融合“复用物资信息共享发布平台”可视化看板，每天对周转性物资存放地点、数量进行公示。同时，对每台设备进行生命周期跟踪管理，统计废旧设备损坏、维修和复用等情况，进一步寻找废旧物资的“增值点”。截止目前，共计回收物资330余万元，复用物资410余万元，修旧物资50余万元。

“我们坚持价值思维、效益导向，紧盯‘人、财、物、量、本、利’六大要素，优化全过程、全环节管控流程，重点落实“三强化、三提升”成本管控举措，压实成本观看指标，进一步提升经济运行质量。”该公司经理张道福说。

（大众报业·大众日报客户端记者 张环泽 报道）

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